民生电子城店开业一周年纪实
十二月，是一个值得纪念的日子，我们将迎来民生购物广场电子城店一周年的生日，也迎来了民生百货涉足超市业态的一周年。
2007年12月7日，民生购物广场电子城店在各界的关注下诞生在社区集中的电子正街，给民生这个长达半个世纪的百货业态，又增加了新的内容----超市业态。
直面竞争压力，积极寻求突破
开业筹备前期，集团百货事业部、项目组采购部全体成员充分发挥、利用一切可以利用的资源，在短短的100天内，被动局面各品类招商、谈判，共签订合约300余份。12月28日正式开业后，我们不仅要面临周边周行业的挤压与排斥;更要面临集团生产经营大突破、产业发展大跨越、金融资本大动作、管控模式大调整、品牌建设大飞跃的战略转型的挑战。为更好的了解周边市场与客源，我们及时对对手企业进行的商品、价格进行调研，并利用“每日店促” “限时抢购”“节庆返利”等一系列活动，在敏感商品上与对手展开价格的竞争与客流的竞争，在短短的三个月时间，我们不仅在电子城这片热土上站稳脚跟，并实现“开门红”，为完成年销售任务打下了坚实的基础。春节后，我们在销售上以提高毛利百分点为目的，通过各种形式，利用各种节庆，不定期精心策划、组织、印制、投放了30多期DM刊，又根据周边环境的地域特点，投入足够的精力进行深入研究、周密策划组织了以开展“趣味运动合家欢”、“第一届街区文化节”、“啤酒狂欢节”“奥运金牌竞猜”“季末大出清”等等营销活动，吸引客流量，促进销售。
高速经营管理结构 缩小经营差距
民生百货传统的纯百货经营管理模式与电子城店超市、百货混业经营管理模式有着很大的差异，面对新业态、新构架、新流程、新人员组合、新商圈、新供应商群体等等问题。开业后，电子城店通过调整策略，在管理方面，提出并实施了营采合一的管理模式，使职责更加明晰，结构更加扁平化;在经营方面，根据开业后的实际经营状况及各科商品结构布局的情况，先后召开了6次分析会并邀请行业专家进行实地，于6月份实施了二楼全面布局调整，调整后销售额上升了15%，取得了预期的效果，逐渐缩小与竞争对手的差距。
钻研混业经营盈利模式 提高核心竞争能力
混业经营的核心竞争力一方面来自于经营商品的多样性和为顾客提供“一站式”服务的便捷性，通过系统的市场调查和顾客访问，根椐一楼百货开业后经营不佳，供应商队伍不稳定的状况，一楼百货先后引进了“耐克”、“阿迪”、“云裳”等既能提高店面形象，又能增加平效的品牌性商品，清退了盈利能力低，形象较差的专柜，使男装区的平效增长了50%；二楼超市先后引进了60余家供应商，3000余个单品，有效的补充了缺项，填补了经营空白，满足了周边顾客的需求，提高了商品核心竞争力。
力促业绩提高了实良好基础
电子城店秉承从不放过任何一个商机，贯彻“抓住每一个节假日，没节找节”的原则，不断开展丰富多彩的营销活动，通过“买送”、“买减”、“换购”、“抽奖”等各种形式活动，以及每日市调、店促等方式，在全店人员的共同努力下，经营业绩逐月稳定提高，从春节后每月500万左右的销售额提高到每月750万左右，增幅达到50%，同时，全体员工在不断的实践工作与理论培训和学习中，提高专业化水平，掌握了促销和毛利的规律，超市毛利率由年初的9%提高到接近11%，毛利额增幅达到40%以上，销售额和毛利率达到了业内平均标准，在与竞争对手的竞争中我们以46%的面积占比和56%的销售额占比在本地区内形成了平衡，为今年顺利完成公司下达的经营指标提供了有力的保障，为明年形成突破积蓄了充足的能量。
时光如梭，民生电子城购物广场将要迎来新的一年，我们有理由想念，在集团和门店领导的正确指引下，全体员工的共同努力，电子城店一定会在超市领域有一个长足发展。冬天已经到了，春天还会远吗？